Πώς να είστε καλός διευθυντής - κοινές ιδιότητες και χαρακτηριστικά

Υπάρχει μια ποικιλία διαφορετικών τρόπων διαχείρισης, ο καθένας από τους οποίους απευθύνεται σε διαφορετικές οργανώσεις και καταστάσεις. Για παράδειγμα, ο πολιτικός προσανατολισμός και η πειθαρχία που προσανατολίζεται στον πολιτισμό του στρατού μπορεί να είναι απαραίτητη για το πεδίο της μάχης, αλλά γενικά δεν μεταβιβάζεται στην πιο χαλαρή κουλτούρα μιας δικηγορικής εταιρείας.

Το στυλ διαχείρισης σας

Ως νέος διευθυντής ή διευθυντής που αναζητάτε περισσότερη ευθύνη, θα ήταν καλό να παρατηρήσετε άλλους διαχειριστές γύρω σας για να μάθετε τα εξής:

1. Τι περιμένει ο Πολιτισμός και ανταμείβει. Σε ορισμένες εταιρείες, η ευκολία, η εκτεταμένη κοινωνική αλληλεπίδραση και το υψηλό ηθικό των εργαζομένων αποτελούν σημαντικές αξίες. σε άλλα, η εκπλήρωση καθηκόντων εντός των ορίων ενός χρονοδιαγράμματος ή προϋπολογισμού είναι το κύριο κριτήριο για την επιτυχία.
2. Η αποτελεσματικότητα των λοιπών διευθυντών στην υλοποίηση στόχων. Στα τέλη της δεκαετίας του 1960, η "αρχή του Peter" έγινε μια δημοφιλής αντίληψη στη θεωρία της διαχείρισης. Η αρχή θεωρούσε ότι οι άνθρωποι προωθούνται έως ότου δεν μπορούν πλέον να εκπληρώσουν τα αναμενόμενα καθήκοντα, όπου και παραμένουν μέχρι να εγκαταλείψουν έναν οργανισμό. Όλοι οι διευθυντές της ίδιας τάξης δεν θεωρούνται ίσοι. Θέλετε να είστε βέβαιοι να μιμηθείτε τον πρώην στο ταξίδι σας στην κορυφή.
3. Το στυλ των Διευθυντών θεωρείται Παραδειγματικό από τον Οργανισμό. Όλοι οι διευθυντές έχουν το ξεχωριστό στυλ τους. Αναλύστε τις μεθόδους εκείνων των διαχειριστών που ανταποκρίνονται με συνέπεια στους στόχους τους και προσδιορίστε τις μεθόδους και τα χαρακτηριστικά που ταιριάζουν στη βασική σας προσωπικότητα. Είναι πολύ απίθανο να μπορείτε να υιοθετήσετε ένα στυλ απέναντι από τις φυσικές σας τάσεις, γι 'αυτό αναζητήστε δεξιότητες που είναι εύκολα μεταβιβάσιμες.

Κοινά λάθη των διαχειριστών

Μπορείτε να υιοθετήσετε το στυλ που προτιμάτε από την οργάνωσή σας, τους συμβούλους σας και άλλους επιτυχημένους διαχειριστές, αλλά δεν πρόκειται να επιτύχετε εάν δεν μπορείτε να αποφύγετε τις πιο κοινές παγίδες διαχείρισης:

1. Έλλειψη σαφών οδηγιών

Χωρίς σαφείς στόχους, είναι αδύνατο να εργαστούμε προς ένα στόχο. Ένας υπάλληλος των οποίων οι στόχοι δεν γίνονται σαφείς είναι πιθανό να χαλαρώσει την ημέρα μακριά, να επιτύχει λίγη προσωπική ικανοποίηση και να επιτύχει ακόμα λιγότερα για την εταιρεία. Οι διευθυντές που δεν ανακοινώνουν σαφώς τι αναμένεται στους υφισταμένους τους δεν μπορούν να εποπτεύουν μια επιτυχημένη ομάδα.

Βεβαιωθείτε ότι έχετε συμπεριλάβει κάποια ή όλα τα παρακάτω στοιχεία κατά την ανάθεση καθηκόντων στο προσωπικό σας:

• Περιγραφή Έργου. Τι έργο πρέπει να εκτελεστεί; Ποιους πόρους εμπλέκονται; Ποιο είναι το αναμενόμενο αποτέλεσμα; Οι διευθυντές που παρέχουν λεπτομερή στοιχεία κατά τη διάρκεια των εργασιών είναι πιο πιθανό να επιτύχουν τα επιδιωκόμενα αποτελέσματα.
• Ευθύνες. Ποιος κάνει την εργασία; Πώς μπορεί να συντονιστεί για την ελαχιστοποίηση των επικαλύψεων και των καθυστερήσεων; Αναθέστε λεπτομερείς εργασίες για να αποφύγετε τη σύγχυση και να μεγιστοποιήσετε την αποδοτικότητα.
• Πρόγραμμα. Ποιες είναι οι προθεσμίες ενός έργου ή μιας εργασίας; Ποια είναι τα σημεία αναφοράς που πρέπει να επιτευχθούν; Πότε πρέπει να ολοκληρωθεί το έργο; Η έλλειψη χρονοδιαγράμματος παρέχει χαμηλή προτεραιότητα στους εργαζομένους.
• Στόχοι. Ποιος είναι ο στόχος στον οποίο εργάζεστε; Είναι σαφώς καθορισμένο; Ειδικός? Ρεαλιστικός? Απτός? Οι ασαφείς, αόριστοι στόχοι απομακρύνονται από τα έργα και αυξάνουν το κόστος επειδή κανείς δεν ξέρει πότε θα γίνει η εργασία.
• Επεξεργάζομαι, διαδικασία. Πώς γίνεται η εργασία; Ποιες δραστηριότητες απαιτούνται και με ποια σειρά; Απαιτείται εκπαίδευση; Οι συγκρούσεις και η απογοήτευση μπορούν να προκύψουν όταν ένας υποκείμενος ολοκληρώνει μια εργασία με τρόπο απρόσμενο από τον διαχειριστή, ακόμη και όταν πληρούνται οι στόχοι εργασίας.

Οι καλοί διαχειριστές εξασφαλίζουν ότι οι υφιστάμενοι τους κατανοούν τις οδηγίες μέσω της επανάληψης, της αναδιατύπωσης και της ανατροφοδότησης. Είναι προσεκτικοί για τις λέξεις που χρησιμοποιούν, πώς λένε αυτές τις λέξεις και πώς χρησιμοποιούν τη γλώσσα του σώματος για να ενισχύσουν το μήνυμά τους. Εάν οι διευθυντές ακούσουν τις λέξεις και παρατηρήσουν την ανυποψίαστη στάση των υφισταμένων τους, μπορούν να εξασφαλίσουν ότι το μήνυμά τους έχει γίνει αποδεκτό.

2. Εστίαση σε άυλα, μη μετρήσιμα

Ως διαχειριστής, πώς ορίζετε ανώτερη εξυπηρέτηση πελατών; Όροι όπως "καλό", "εξαιρετικό", "ανώτερο" και "εξαιρετικό" κάνουν υπέροχο διαφημιστικό αντίγραφο, αλλά είναι άχρηστοι ως στόχοι για έναν διαχειριστή. Δεν μπορείτε να διαχειριστείτε αυτό που δεν μπορείτε να μετρήσετε. Μεταφράστε τυχόν ασαφείς στόχους σε συγκεκριμένες προδιαγραφές που μπορούν αντικειμενικά να παρατηρηθούν, να υπολογιστούν και να συγκριθούν.

Για παράδειγμα, ένας διαχειριστής καταστήματος λιανικής πώλησης μπορεί να αξιολογήσει ένα ταμείο ανάλογα με τον αριθμό των εξυπηρετούμενων πελατών ανά βάρδια, τον αριθμό των απαιτούμενων ακυρωθεισών συναλλαγών ή την ακρίβεια του ταμειακού υπολοίπου στο τέλος μιας βάρδιας. Ένας επιστάτης κατάστημα μπορεί να κρίνει έναν συγκολλητή για το κόστος των προμηθειών που καταναλώνονται κατά τη διάρκεια μιας βάρδιας ή για την ποσότητα των ολοκληρωμένων εργασιών και ένας συντάκτης μπορεί να κρίνει έναν συγγραφέα με τις προθεσμίες που πληρούνται ή να χάσει, τον αριθμό των λέξεων ή των άρθρων που έχουν συμπληρωθεί,.

3. Παίζοντας το παιχνίδι Blame

Από τότε που ο Αδάμ κατηγόρησε την Εύα για το ρόλο του στο φιάσκο των μήλων, οι άνθρωποι προσπάθησαν να αναθέσουν την ευθύνη για την αποτυχία σε άλλους. Η τάση αυτή είναι ιδιαίτερα έντονη όταν η συνέπεια της αποτυχίας θεωρείται σημαντική. Δεδομένου ότι η επιτυχία ή η αδυναμία εκπλήρωσης των στόχων και των προθεσμιών είναι συχνά πρωταρχικά κριτήρια για την πρόοδο, το "παιχνίδι κατηγορίας" είναι ένα αγαπημένο χόμπι σε εταιρείες σε όλο τον κόσμο.

Τα λάθη και οι ακούσιες συνέπειες είναι αναπόφευκτες. Παρά τη σημαντική έρευνα, την προσεκτική προσοχή στη λεπτομέρεια και την εξαιρετική προσπάθεια, όπως το έθεσε ο ποιητής Robert Burns, "τα καλύτερα σκηνικά των ποντικιών και των ανδρών δεν πάνε καλά". Η απόδοση ευθύνης είναι ένας τρόπος τεμπέλης διευθυντή για αποφυγή των σκληρών καθηκόντων ανάλυσης και διόρθωσης και οδηγεί συνήθως σε φτωχό ηθικό, οργανωτική τάση να κρύβουν κακά νέα και η τάση να ρίχνουν υποκείμενους κάτω από το λεωφορείο.

Οι νέοι διευθυντές συχνά αποτυγχάνουν να εκτιμήσουν ότι το μέλλον τους με μια εταιρεία συνδέεται με την επιτυχία των υφισταμένων τους, όχι με το έργο που επιτελούν μόνοι τους. Στην πραγματικότητα, το έργο τους είναι την επιτυχία ή την αποτυχία των ανθρώπων κάτω από αυτές. Ο κατηγορούμενος για μια αποτυχία δεν είναι ποτέ αποτελεσματικό άλυτο. Η ανάληψη ευθύνης και η επίτευξη ευνοϊκών αποτελεσμάτων είναι τα μόνα κριτήρια με τα οποία κρίνονται οι διαχειριστές. Εκείνοι που αποδιοπομίζουν τους αποδιοπομπαίους καταλήγουν να καταστρέφουν τη συνοχή της ομάδας και τελικά η σταδιοδρομία τους σταματάει ή τελειώνει με τον οργανισμό.

4. Ακατάλληλη χρήση του θυμού

Ο θυμός είναι ένα ισχυρό συναίσθημα που μπορεί να οδηγήσει σε επιθετικότητα και καταστροφή όταν είναι ανεξέλεγκτο. Κατά συνέπεια, πολλοί διαχειριστές μπουκαλάνε τα συναισθήματά τους κάτω από την λανθασμένη εντύπωση ότι ο θυμός δεν είναι αποδεκτός στο χώρο εργασίας. Ωστόσο, μελέτες όπως η Arlie Hochschild, "Η διαχειριζόμενη καρδιά: Εμπορία του Ανθρώπινου Αισθήματος", δείχνουν ότι ο θυμός μπορεί να είναι μια αποτελεσματική στρατηγική για να ενθαρρύνει τη δραστηριότητα και να αλλάξει συμπεριφορές σε άλλους. Τα συναισθήματα είναι παράδοξα - επηρεάζουν τη συμπεριφορά σας και η συμπεριφορά σας τις επηρεάζει. Τα καλά στελέχη μαθαίνουν να ελέγχουν τη συμπεριφορά τους και να χρησιμοποιούν τα συναισθήματά τους για βελτιωμένη επικοινωνία στο χώρο εργασίας και για να επηρεάζουν καλύτερα τους υφισταμένους τους.

Η έκφραση του θυμού με τον κατάλληλο τρόπο είναι παρόμοια με την προσθήκη ενός θαυμαστικού σε μια πρόταση. Αυξάνει τα πονταρίσματα, υπογραμμίζει τα ζητήματα και ανακοινώνει τις ενέργειες ή τα αποτελέσματα που είναι επιθυμητά και τα οποία είναι απαράδεκτα. Ο θυμός γίνεται πρόβλημα για τους διαχειριστές όταν δεν είναι προσανατολισμένος - εκτρέποντας την προσοχή από τις συνθήκες ή το προκλητικό περιστατικό - ή όταν η αντίδρασή τους πηγαίνει πάνω.

Για παράδειγμα, τα νέα στελέχη συχνά απογοητεύονται και θυμώνουν όταν χάνονται οι στόχοι της ομάδας. Αντί να εντοπίζουν και να αντιμετωπίζουν τις υποκείμενες αιτίες της αποτυχίας, γίνονται αποτρεπτικές και μη επικοινωνιακές, τιμωρούν τον καθένα στην ομάδα με άσχημο χιούμορ και, σε γενικές γραμμές, αφήνουν τους υφισταμένους να αποκρυπτογραφούν την κατάσταση μόνη τους. Οι κακοί διαχειριστές μπορούν να αντιδράσουν υπερβολικά και να επιτεθούν στους υφισταμένους, διορίζοντας λανθασμένα ελλείψεις ή κίνητρα άδικα ή άσχετα με την κατάσταση. Ούτε η ανταπόκριση προάγει την οργάνωση ή την επιτυχία της ομάδας.

5. Γνωριμία

Όλοι θέλουν να είναι ένας καλός τύπος. Οι φιλίες αναπτύσσονται συνήθως λόγω κοινών συμφερόντων και κοινών εμπειριών. Κατά συνέπεια, ο χώρος εργασίας είναι το σημείο εκκίνησης για πολλούς από αυτούς. Ο Tom Rath, συγγραφέας του "Vital Friends: Οι άνθρωποι που δεν μπορείτε να απολαύσετε να ζήσετε χωρίς", υποστηρίζει ότι όσοι από εμάς έχουμε έναν καλύτερο φίλο στην εργασία είναι επτά φορές πιο πιθανό να ασχοληθούμε με αυτό το έργο. Οι δημοσκοπήσεις Gallup δείχνουν ομοίως ότι οι στενές φιλίες στην εργασία ενισχύουν την ικανοποίηση των υπαλλήλων κατά σχεδόν 50%.

Ωστόσο, τα καλά στελέχη και οι ηγέτες μαθαίνουν πώς να ορίζουν τα όρια μεταξύ φιλίας και εργασίας, ώστε τα δύο μέρη να γνωρίζουν τους κανόνες. Οι φίλοι αποδέχονται τις αδυναμίες και ιδιοσυγκρασίες των άλλων χωρίς να κρίνουν ή να προσπαθούν να αλλάξουν ο ένας τον άλλο. αλλά ένας διαχειριστής πρέπει να αξιολογεί συνεχώς τους υφισταμένους και να αλλάζει τη συμπεριφορά τους εάν είναι απαραίτητο.

Είναι πιο σημαντικό οι εργαζόμενοι να εμπιστεύονται και να σέβονται τους ανωτέρους τους απ 'ό, τι τους αρέσει. Οι υφιστάμενοι πρέπει να γνωρίζουν ποιες γραμμές δεν πρέπει να περάσουν και να καταλάβουν ότι, τελικά, το γραφείο είναι ένας τόπος εργασίας, όχι κοινωνικές σχέσεις.

6. Καλοί τρόποι

Οι διευθυντές μπορούν να ξεχνούν ότι οι υφισταμένοι τους είναι άνθρωποι ελεύθερης θέλησης, αντί για ανταλλάξιμους, μη διακριτούς πόρους. Τα κίνητρα αντανακλώνται στα πράγματα που λέμε και κάνουμε για να δείξουμε σεβασμό και να κάνουμε τους άλλους πιο άνετους. Είναι ενσυναίσθηση στη δράση, ένας τρόπος να πούμε σε ένα άλλο, "Εσείς σημασία."

Για το μεγαλύτερο μέρος του περασμένου αιώνα, συνεργάτες αναγνωρίστηκαν από τον επίτιμο κ., Κα, ή Μις μαζί με τα επώνυμα τους. Αυτή η διατύπωση ήταν ένα προφορικό σημάδι του σεβασμού και ενός σήματος ανώτερου και υποδεέστερου όσο και της εθελοντικής φύσης της σχέσης ανώτερου / υποδεέστερου. Αυτές οι πολιτιστικές υπενθυμίσεις έχουν χαθεί στο κύμα κοινωνικής ανεπίσημης κατά τα τελευταία 30 χρόνια.

Η χρήση "παρακαλώ" και "ευχαριστώ" είναι ιδιαίτερα σημαντικές στο περιβάλλον υπό πίεση της σύγχρονης επιχείρησης. Οι διευθυντές πρέπει να θυμούνται ότι οι περισσότεροι εργαζόμενοι έχουν μια επιλογή από το πού εργάζονται και το επίπεδο δέσμευσης που φέρνουν στην εργασία τους. Η ανάγκη αναγνώρισης και εκτίμησης είναι καθολική και βασικός παράγοντας στην ικανοποίηση από την εργασία - οι φιλελεύθερες και συχνές εκφράσεις ευγνωμοσύνης και σεβασμού αποτελούν αναπόσπαστο μέρος της καλής διαχείρισης.

Τελικό Λόγο

Η εξέλιξη από έναν διευθυντή σε έναν ηγέτη είναι πιο συχνά ένα συνεχές ταξίδι σφαλμάτων, διορθώσεων μαθημάτων και περιοδικών θριάμβων, μαθαίνοντας με ποιο τρόπο λειτουργεί και τι όχι, τι είναι σημαντικό και τι δεν είναι. Η αποφυγή αυτών των συνηθισμένων λαθών μπορεί να σας βοηθήσει να επιταχύνετε την πρόοδό σας μέσω των τάξεων διαχείρισης της εταιρείας σας και να εξασφαλίσετε υγιή παραγωγικότητα από τους υπαλλήλους σας και επαίνους από τον οργανισμό σας.

?